SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES NO SETOR DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS

Responsável: COMJOVEM PORTO ALEGRE

Resumo

Neste artigo será apresentado o processo de sucessão em empresas familiares agrupadas no setor de transporte rodoviário de cargas. Busca-se o entendimento sobre os fatores que influenciam o processo, a importância de uma transição de poderes eficiente e as
consequências causadas por uma má sucessão nas organizações. Também será detalhado o problema a ser investigado, apresentando alguns dados introdutórios sobre o cenário das empresas familiares no Brasil e a representatividade das mesmas, ligando o assunto com o transporte rodoviário de cargas.

Palavras-chave: Empresas familiares. Transporte rodoviário. Sucessão.


Introdução

É de conhecimento geral que empresas familiares estão presentes no Brasil desde os primórdios. As capitanias hereditárias foram a primeira modalidade de empreendimentos privados e familiares no Brasil (Martins, Menezes e Bernhoeft, 1999). 

O crescimento e desenvolvimento da economia brasileira se deu calcado sobre as empresas familiares, que hoje em dia gira em torno de 90% sobre as empresas não estatais, segundo pesquisa da AMCHAM1. Essas empresas estão presentes nos mais diversos setores, exercendo as mais diversas atividades. 

No caso de empresas do setor de transporte rodoviário de cargas não é muito diferente deste caso do planejamento do processo sucessório. Existem milhares de empresas familiares neste setor, e sabe-se que as maiores são familiares e que muitas inclusive já passaram pelo processo de sucessão e até mesmo estão sendo incorporadas por multinacionais.

Alguns autores explicitam a ideia de uma boa formação educacional dos sucessores e o quanto a família em si tem um papel fundamental na educação profissional de seus herdeiros, a importância de um bom planejamento das ações em empresas familiares como um plano de carreira eficiente para os sucessores dentro da organização e o momento ideal para se realizar a sucessão.

Este assunto é de vital importância, tanto pela representatividade econômica e numérica do setor de transporte no cenário brasileiro quanto pelo número de empresas familiares existentes no Brasil e a importância das mesmas no desenvolvimento do país. Sabe-se que muitas vezes essas empresas falham no sentido de transitar o poder através das gerações.

Além disto, as empresas familiares abrangem quase que totalmente o mercado de empresas não estatais, e por ter essa significância para a economia é preocupante a situação das mesmas. Apresentando falhas no processo de transição, muitas delas deixam de existir, o controle acionário das mesmas pode mudar, elas enfraquecem devido à concorrência com multinacionais e pela falta de planejamento. Tendências como essas que preocupam a economia brasileira e a sociedade em relação à geração de empregos.

Segundo o SETCERGS2, mais de 90% das empresas de transporte rodoviário presentes no estado do Rio Grande do Sul são empresas familiares, e devido esta alta demanda é necessário um estudo avançado tanto sobre o assunto quanto para o setor, pois poderá servir futuramente como base de estudos para realizar um planejamento sucessório nas organizações.


1 Contextualização da Empresa Familiar

Em uma concepção ampla, uma empresa familiar é aquela em que os proprietários ou dirigentes são membros de uma determinada família.

De acordo com Barry (1978):

“Uma empresa é considerada familiar quanto todo o controle acionário e decisório está nas mãos de uma família apenas”.

Ampliando ainda mais o conceito, Lodi (1998) explica que:

“Uma empresa é considerada pessoal e não familiar quando a mesma se limita ao seu fundador. É apenas a partir da segunda geração que uma empresa se identifica como familiar. Não é considerada empresa familiar aquela que o seu fundador não tenha herdeiros ou quando a família contribui apenas como investidora, ou seja, financeiramente”.

Os autores citados anteriormente foram sucintos na definição do que é uma empresa familiar, o que elas representam no que se distinguem das demais organizações privadas. Nota-se uma evolução no conceito de empresa familiar, Barry (1978) apenas cita uma definição curta e objetiva, já Lodi (1998) amplia o conceito, falando em ciclos na vida de uma empresa familiar.

Estas empresas influenciam o produto interno bruto do país, a quantidade de pessoas que estas empresas empregam, o montante de impostos que elas arrecadam, e os demais fatores que podem influenciar na economia do país. E a situação brasileira não contraria o que Werner Bornholdt (2005) diz “alguns estudos consideram que a base da economia de muitos países está alicerçada nas empresas familiares típicas”.

Bernhoeft compara duas extremidades muito distantes, em uma ponta está a pequena e média empresa, onde geralmente as organizações não possuem um planejamento adequado e a figura familiar é muito forte e influenciadora. Já na outra ponta estão as grandes organizações onde a família já não tem tanta influência, mesmo que possua grande parte do controle acionário, porém o caminho da empresa é rumo à profissionalização, onde já existem a figura dos dirigentes.

As empresas familiares possuem algumas peculiaridades, entre elas: interesses comuns, autoridade reconhecida e inquestionável, confiança mútua entre proprietários e gestores, comunicação aberta e informal, dedicação e envolvimento pessoal e altos patamares de exigência.

As crises existentes nas empresas familiares são devidas principalmente à falta de uma linha existente e delineada do que a empresa é e buscar ser. Em uma empresa é necessário existir uma visão em longo prazo, onde é preciso monitorar todas as mudanças decorrentes no mercado. Para evitar a proliferação de conflitos em uma organização familiar é preciso planejar, mirar tanto o cenário interno quanto o externo e estar apto a mudanças, e, além disso, deixar claro quem são as pessoas responsáveis pelo negócio.

Garcia (2001) descreve em seu livro o que normalmente ocorre com empresas familiares e consequentemente essas ações geram crises, desfavorecendo o seu crescimento:

“As empresas familiares tendem a se acomodar com o sucesso de seus produtos. Surgem, crescem e obtêm lucros consideráveis rapidamente, mas atuam com os olhos voltados para dentro. Isto significa que não percebem as transformações do mercado, especialmente as tecnológicas, que acabam tornando seus produtos obsoletos e sem rentabilidade. Uma causa pode estar na sua dificuldade de aceitar a mudança. Sentem-se seguras naquilo que fazem, obtêm bons resultados, mas não se preocupam em monitorar as necessidades dos clientes, os hábitos de consumo, as mudanças tecnológicas, o que os concorrentes atuais e potenciais estão fazendo, a possibilidade de outros produtos e serviços (novos e diferentes) substituírem os benefícios dos que produzem”.


2 Sucessão Familiar

Através das constatações vistas anteriormente é que se vê a necessidade de buscar entender todo o processo de sucessão. Há muitos fatores que envolvem o processo, porém, se não existir um processo capaz de satisfazer a demanda da empresa neste sentido, as conseqüências são a fragilidade da empresa, a perda de mercado e a desestruturação da organização. Fatores estes que irão levar muitas vezes a empresa à falência, à necessidade de capital externo ou outras consequências.

É necessário ter uma figura central, devido ao poder centralizado que caracteriza uma empresa familiar. Se o fundador da empresa não souber gerir este comando aos seus sucessores, a empresa entra em declínio, perde a referência. Já os ciclos de vida conseguem representar todas as fases que uma empresa familiar pode ter, o quanto é fundamental tanto o fundador exercer seu papel de mentor, líder e professor aos demais quanto os sucessores estarem dispostos a seguir uma linha pré-estabelecida pelos seus sucedidos. Através destes ciclos consegue-se notar o papel tanto de sucessor como de sucedido e o que cada fase representa para o negócio, conseguindo assim distingui-las e gerar conseqüências possíveis dentro de cada fase.

O grande papel do fundador é passar aos seus sucessores o poder de liderar as pessoas e todo o know-how da organização. Somente quando todos estiverem prontos para suceder o poder, será feita a sucessão, dando capacidade aos sucessores de administrar e fazendo com que a organização se equivalha, independente de estar inserida no primeiro, segundo ou terceiro ciclo de vida. Portanto, os ciclos passam a ideia de quanto uma organização familiar varia, tem o seu controle variado, e consequentemente atinge o seu processo de sucessão.

O processo de sucessão na empresa familiar pode ser considerado o mais crítico da empresa, pois existem interferências diretas entre a família e a empresa, podendo se agravar quanto mais próximos estiverem os envolvidos.

Para Garcia (2001 – p. 299):

“A turbulência da passagem de geração é o momento mais crítico para a sobrevivência da empresa familiar. As questões não resolvidas ou mal resolvidas na transição de gerações implicam em grandes dificuldades para a sobrevivência. É certo que o problema não está na passagem de geração em si, mas na falta de planejamento para que possa ocorrer da melhor maneira”.

Segundo Leone (2005 – p.45):

“A sucessão familiar acontece quando uma geração abre espaço para que outra assuma o comando. Esse tipo de transição entre gerações é o que tem recebido maior ênfase nas empresas familiares. Nesse tipo de sucessão, o controle da empresa passa às mãos de um membro da família: a geração seguinte assume o lugar deixado vago pelo sucedido. É uma das características mais marcantes das empresas familiares, que no Direito é chamada de jus sanguinis, baseada na comunidade de sangue”.

A sucessão tem tanta importância para a empresa familiar que pode e deve ser pensada em qualquer momento do ciclo vital da empresa. Graves problemas e fracassos surgem quando é chegado o momento da sucessão e, nem a família, tão pouco as empresas completaram seus ciclos. Ou seja, não houve o principal amadurecimento que é a preparação dos sucessores para a perpetuação dos negócios. Algumas empresas falham no processo de sucessão pelo fato de não existir planejamento, profissionalismo e amadurecimento juntos aos seus sucessores.

Sempre que possível, o executivo catalisador da sucessão deve concentrar um nível de esforço, de atenção, bem como de jogo de cintura nessa fase, para que sua evolução seja a mais adequada possível, inclusive apresentando os resultados esperados.

Em um processo sucessório, é necessário muito planejamento, discussão, definição dos objetivos da empresa, e alinhá-los com todas as ações decorrentes no processo para que ocorra uma boa transição de gestores na organização. É preciso identificar um perfil que seja capaz de substituir o sucedido, porém esse perfil também deve estar ligado aos objetivos da organização. Após a escolha já ter sido feita, o sucessor deve-se adaptar as novas situações, e ter muito jogo de cintura para que seja capaz de suprir as dificuldades das novas situações, porém isso tudo só terá êxito se houver muita conversa, discussão com todos que participaram tanto anteriormente ao processo sucessório, assim como pós-processo.

Garcia (2001 – p.212, 213) aponta os principais fatores decisivos em uma boa transição satisfatória de poderes, segundo o autor:

“Não haverá transição satisfatória se os herdeiros não estiverem preparados para os papéis que lhe couberem. Para isso, é fundamental o investimento na sua formação, preparando-os para exercerem qualquer dos papéis possíveis: acionistas, conselheiros ou gestor. Tem sido um erro constante considerar que o sobrenome é condição suficiente para exercer de forma competente papéis na empresa. Muitos já descobriram que o mundo dinâmico e competitivo dos negócios neste momento exige muito mais. Requer formação, conhecimento dos negócios, disposição para aprendizagem constante, personalidade para assumir posições, coragem paraenfrentar riscos, capacidade de se relacionar, se possível em contextos internacionais, foco e visão de resultado, entre outros requisitos. Nenhuma família deve descuidar da formação dos seus filhos, buscando prepará-los no nível mais elevado para se tornarem competentes como pessoas, capacitados a vencerem os desafios que a vida lhes apresentar”. 

É preciso não enfatizar somente a formação educacional do sucessor, é imprescindível a formação como pessoa, estando consciente do seu próprio valor, sua representatividade, possuindo coragem e a segurança em si mesmo para enfrentar os grandes desafios como que o sucessor vai se deparar.

Lodi (1998) em seu outro livro enfatiza a participação dos sucessores no processo de escolha dos mesmos:

“A descoberta dos talentos e aptidões é preciso que os membros das famílias falem de suas expectativas, sonhos com relação à empresa, bem como se permitam avaliar suas capacidades e desenvoltura empreendedora”.

Nota-se que o planejamento é fundamental em um processo sucessório, mas mais importante ainda é escolher e preparar o sucessor da melhor maneira possível. Além da preparação pré-entrada como formação, ter a visão global do negócio da família, ter uma visão empreendedora, entre outras características essenciais que devem existir em um sucessor, é preciso um acompanhamento junto ao mesmo na organização após a sua entrada. Michelan (2002) afirma a necessidade de este acompanhamento ser externo, de uma pessoa fora da família, sem interferências de nenhuma questão familiar.

Assim como é fundamental esse acompanhamento, é necessário o sucessor possuir conhecimento de todas as áreas da empresa, ocupar um espaço funcional e esteja apto a tomar decisões. O futuro sucessor deve orientar-se através da educação que ele recebeu de sua família e a vocação despertada pelo legado de seus pais. O caráter da família é o primeiro grande marco na viagem do sucessor, é o que a família representa para ele e a percepção dele frente à família, e a identidade da mesma frente aos negócios.

Os sucessores precisam conhecer o negócio que a empresa atua independente da função que forem exercer. O importante é estar apto a desenvolver qualquer papel na organização seja como acionista, conselheiro ou gestor, e principalmente conhecer todos os processos internos da empresa, desde a parte das operações até os processos mais burocráticos existentes em uma organização. Além do know how adquirido anteriormente é necessário manter uma educação continuada, se atualizando em cursos, seminários, estudos. Como base para o estudo, no setor do TRC muitos sucessores começam nas operações devido à essência do negócio ser operacional, e a partir disso vão crescendo na empresa.

Outra questão importante que deve ser analisada no processo de sucessão são as modificações estruturais da empresa para facilitar a sucessão e a transição de poder. Não existe nada pior que uma sucessão decidida sob o inventário da família, pois é evidente que uma decisão sob este patamar irá criar a luta pelo poder, acentuando forças centrífugas dos interesses pessoais imediatistas.

Leone e Sousa (1993 – p.10) afirmam que “para a existência da continuidade da empresa é necessário o planejamento e a organização do processo sucessório”. 


Considerações Finais

Levando em consideração os aspectos explicitados acima, conclui-se que o processo sucessório é fundamental para a continuidade em uma organização familiar.

Sabe-se da importância destes tipos de empresas não estatais na economia brasileira, e por isto é necessário que haja um planejamento e uma boa gestão no processo de transição de poderes. Porém, para gerir um processo sucessório é necessário saber todos os fatores que envolvem este aspecto, como se dá todo o processo de sucessão e suas vertentes.

As microempresas são predominantes no setor de transportes assim como as empresas familiares e geralmente não possuem um planejamento estratégico capaz de suprir as necessidades de um processo de sucessão eficaz, gerando conseqüências no próprio desenvolvimento da organização, seja no andamento do processo sucessório, pós-processo, ou anteriormente mesmo ao processo.


Referências Bibliográficas

BARRY, B. O desenvolvimento da estrutura da organização na empresa familiar; Idort; 1978.

BORNHOEFT, Renato. Como criar, manter e sair de uma sociedade familiar (sem brigar); 3’ edição; São Paulo; Editora SENAC; 2002.

GARCIA, Volnei Pereira. Desenvolvimento das famílias empresárias; Rio de Janeiro; Qualitymark Editora; 2001.

LEONE, Nilda; SOUSA, Cleneide Clemente de. Sucessão nas empresas familiares: a visão dos dirigentes de pequenas e médias empresas comerciais de João Pessoa; Estudos avançadas em Administração; João Pessoa; 1993.

LEONE, Nilda. Sucessão na empresa familiar: preparando as mudanças para garantir sobrevivência no mercado globalizado; São Paulo; Editora Atlas; 2005.

LODI, João Bosco. O fortalecimento da empresa familiar; 3’edição; São Paulo; Editora Pioneira; 1989.